天类企业，这类企业是我做过的数量较多、数字化转型难度也较大的一类（前后经历了波音、航天八院、803所、800所、7102厂等项目）。随着军工产品竞争性谈判日趋激烈，数字化转型与高质量、高效率、高效益的发展已成为航空航天企业新时期的重要发展目标，航空航天企业的数字化转型也迫在眉睫。航空航天企业的普遍特点是基于型号进行管理（型号即项目），型号交付时间周期长，客户定制要求高，多品种、小批量等，简要总结几个特点如下：一、基于型号的项目管理，动态调整，调度为主航空航天企业的型号管理具有典型的项目管理特点，在管理组织与绩效考核上具有矩阵式管理特点，在生产管理上以型号计划为核心，围绕型号计划展开工艺、生产、质量、采购等业务，按照项目汇总生产进度。同时需要多型号任务、多项目并行交付，兼顾生产现场的离散加工特点，需要按照项目任务灵活、动态调整生产任务，并依赖于生产调度实时对生产现场进行相应的调整。二、多品种、小批量，柔性化生产为方向大多数航空航天企业是典型的多品种、小批量企业，存在着生产计划安排难度大、库存容易积压、设备利用率不高、成本统计不精确等问题（多品种、小批量企业的数字化转型策略我们下篇分析）。三、设计变更多，物料状态多，物料齐套难航空航天企业强调生产一代、试制一代、研究一代，导致企业内部各类任务并行，尤其是研制产品，往往涉及到较多的设计变更、工艺变更等，物料状态多样化（定型、未定型等，不同项目需取用不同状态的物料），导致物料的管理难度较大，物料齐套性较低，各型号抢物料的情况时有发生。四、生产计划依赖于调度，多级计划，工时不准航空航天企业的生产计划往往涉及到多级计划：最上是型号计划，往往是后墙不倒，再下是科研生产等计划，然后是车间计划和班组计划等，存在着多级计划、多车间计划协调难度大、变更范围广等问题，往往依赖于调度进行计划调整，而调度又需要对人、机、料、法、环等要素进行全盘考虑，因此科学调度的难度很大。五、设备自动化覆盖率低，利用率低，异常停机多航空航天企业的加工、装配等精度要求高，而且产品批量小，大多数企业自动化程度不高，而且设备利用率普遍较低。当然，除了以上特点外，航空航天企业还具有国有属性（大部分）、总体所与专业所等多单位协同要求高、军民融合等特点，这里不再一一详述。总体而言，大多数航空航天的数字化建设已经取得了一定的成效，应用了大量的数字化系统，尤其是产品研发领域数字化应用成果比较突出，包括产品设计、多学科仿真、结构化工艺等，而且MBSE等也初步取得了一定效果，但航空航天企业普遍面临的难题是：数字化如何推动业务模式转型？数字化系统如何与业务深度融合？下一步数字化建设的重点在哪里？等。正因为有了以上这些特点和问题，航空航天企业在推进数字化转型策略中，会有不同于其他类型企业的侧重点。结合中制智造的经验，建议航空航天企业数字化转型要重点关注以下几方面的内容：01考虑建立企业级的型号管理平台航空航天的数字化体系必须要满足项目和型号的管理特点，可以考虑在科研生产平台或独立建立企业级的型号管理平台，以项目管理为核心，拉通企业的设计、工艺、生产、物流等体系，实现项目管理的全过程管理，如生产计划必须具备型号专题计划的科学编制功能，生产进度上具备型号物料齐套检查和型号任务透明化看板等功能，质量检验上具备按型号设定检验标准并形成完整的质量追溯功能，财务成本核算具备项目成本归集和多阶段成本对比的功能。02充分考虑多品种、小批量的特点推进数字化建设多品种、小批量企业在推进数字化转型中，不能和批量、连续性生产的策略相同，必须要尽量考虑人机协作、柔性制造等要求，建议如下：设备自动化：由于产品批量小，完全自动化投资性价比不高，因此不能追求完全的自动化生产，需要以柔性化生产、部分自动化、人机协作为主。生产管理：需要满足多品种混流排产的要求，同时尽量提升设备利用率，减少换模和换线时间，实现生产现场多品种、多任务单的透明化管理。物料管理：对物料进行标准化管理，增加物料标签对多样化物料进行快速识别与定位，并能够有效的降低库存积压。质量管理：能够根据加工产品自动切换检验标准，减少人为干预，同时在质量统计分析上不适合SPC等传统方法，需要用到比较特殊的质量统计分析方法，如工序能力指数分析等（加工批量小，SPC曲线都没有生成时加工已经结束）。财务管理：能够划小核算单元，对每一种产品的成本和财务指标进行精细化核算与控制，满足财务多品种、小批量下的核算要求。03内部的标准化、模块化是基础物料种类多、状态多的情况下，航空航天企业更要做好内部产品的标准化、模块化，建立起产品组件和配置的基础“货架”，客户可以基于“货架”快速的选配出个性化产品，并推动生产模式向标准化组件生产转变，满足客户的快速交付要求。条件许可的情况下，可以考虑在底层建立以主数据为核心的BOM管理系统，对物料、BOM等多版本、多状态进行全生命周期的闭环管理。04APS应用是关键，但难度较大航空航天企业APS系统是未来生产数字化管理的重点，其一是实现多级计划的统筹策划和安排，其二是实现生产计划与物料配送计划、设备点检保养计划、质检计划等九大计划的联动，推动航空航天企业实现计划拉动的生产模式（而非调度式的模式）。但目前绝大多数航空航天企业的数据基础和管理基础无法支撑此系统的应用，如设备能力数据、工时数据等，需要从计划思维、计划管理模式、基础数据管理等方面全面推进变革，周期也较长。同时要注意的是，一般通用的APS系统难以满足航空航天企业的要求，需要做一些适应性的开发与定制。05深化MBSE，三维模型贯穿全程航空航天企业需要继续深化MBSE应用，实现三维模型在设计、工艺、制造环节的全贯穿，实现全三维化的数据集成，以应对产品系统的复杂性和动态变化。MBSE使用正规化、标准的模型语言，可以表达不同视角、综合不同观点并表达完整需求，同时精准表述语义、统一理解语义并跨多专业协作，最终建立可追溯性、传递需求分析以及变更影响分析，是航空航天企业数字化建设的核心。06智能产品与服务化是未来市场的关键点随着产品软件化和智能化的趋势发展，航空航天企业的智能产品建设也日趋重要（卫星产品就是一个高度智能化的产品），而基于智能产品的制造业服务化开始受到更多的关注（售后服务市场的规模更大），罗尔斯－罗伊斯、GE等公司已经以“租用服务时间”的形式提供产品，未来产品的智能化以及预测性维修维护将是航空航天企业数字化建设的关键点，也是未来占领售后服务市场的关键，中制公司也在此方面与多家企业进行了深度合作。另外，在航空航天企业数字化转型中，最重要的还是要规划清楚业务的数字化转型方向和流程优化点（受制于国有体制，大部分企业的转型动力并不强），要推动建立以业务为主、逐步迭代、体系化的方式，不能为数字化而数字化。航空航天企业数字化建设的其他方面难点与重点，如多系统整合、知识工程、大数据应用等，在后续连载中会分析，本文不再赘述。关于作者：杜玮，任中制智造和中制数据总经理，先后帮助三一、波音、一汽大众、美的、中集集团、万向钱潮、西电集团、长航集团、航天科技、航天科工、斯太尔、康尼机电等上百家制造企业进行过智能工厂规划、IT规划、自动化产线设计、核心系统规划及监理等，并长期处于这些企业数字化或智能化转型过程第一线，参与过上百个MES、APS、工业互联网平台、大数据等核心系统建设项目，帮助企业实现数字化转型升级。

需要领导者带领企业从成功或不成功的经验里持续反思、持续学习。近年来，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等为代表的新一代数字化技术正在改变人们的生产和生活方式，重塑许多行业，新技术一边催生了新的商业模式，一边也对企业的经营提出了挑战，也因此“数字化转型”这个词渐渐成了许多企业的战略优先级，成了许多企业寻求业务发展和运营优化的战略选择。01 战略与执行拉通不到位有战略，也有执行，但是战略和执行之间没有拉通，或者拉通不到位，最典型的问题是，当你和执行团队聊组织战略和目标时，没有人能回答清楚，或者每个人都有自己理解的版本；当你和高层沟通或者受邀参与高层会议时，会发现高层领导聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目标，也聊执行层对组织长远目标和战略优先级缺乏系统思维和执行不到位的失望。这些问题的背后是组织的战略层、管理层和执行层没有做战略的从上到下拉通，也缺少执行结果的从下到上反馈。很多企业的战略只存在于高层领导的闭门会议里，或者战略被宣之于众的频率远远赶不上战略被翻新的频率，因此战略永远不会被传达到执行的最末端，或者即使传达到了，也只是过时的版本；中层的尴尬在于，如果没有贯通上下的协调和“转译”（分解战略成可执行的行动）的能力，轻则成为战略的“缓冲区”，重则成了战略的“终结者”；而承担落地执行任务的，无论是自有团队还是第三方，哪怕效率很高技术很强，如果方向错了，又缺少及时的向上反馈，做的越多则浪费越多。归根结底，战略与执行拉通不到位的问题，也是战略和执行没有形成传达和反馈闭环的问题。02 找不到合适的合作伙伴企业之所以选择数字化转型，往往既有来自外部市场的压力，也有来自内部优化管理和结构的诉求，更多情况下是两者兼具，但企业仅仅依靠自身的经验很难应对内外部共同作用带来的难题。所以，企业既需要识别自身的优势，又需要借助外部的力量带来新的思维和经验，帮助企业构建核心能力，因此所有希望通过数字化转型变革的企业都需要合作伙伴。但是寻找合适的合作伙伴不是一件容易的事情，现实中，企业内的决策者们会发现做战略的合作伙伴往往不具备执行能力，执行强的伙伴又缺少战略层面的洞察和优势，能提供成熟产品的服务商无法做到基于组织特点的个性化定制，能做出量身定制方案的服务商提供不了开箱即用的产品或产品组合。究其原因，数字化转型无论对于企业还是提供数字化服务的合作伙伴，都没有标准答案，选择合适的合作伙伴和选择转型的道路一样重要且充满挑战。03 遵循计划还是拥抱变化计划的背后是可预测性，按照计划去执行，得到一个预想的结果，这是安全的做事方式，但是现在环境变了，市场变了，谁也无法消除变化带来的不确定性，计划和结果之间的关系被打破了，安全区不存在了，企业需要拥抱变化提高灵活性。但是过于灵活的企业又会缺少规律和规章，没有规范可遵循，更不可能沉淀经验，因此企业仍然需要计划，只是详细的计划依赖很多条件，一个条件发生变化，计划就会被打破，计划也就失去了指导意义。现实中，很多企业在计划和灵活之间不断的试错，应该拥有多少的计划、保持多大的灵活性，没有标准的答案，企业需要根据自身的情况去判断，而判断是基于经验做出的洞察和调整，是需要企业长期锻炼才能发展出的能力。04 数字化变革和组织变革的协调经常有数字化转型的决策者问，企业在做数字化变革的时候，组织结构是否需要调整，因为企业的外部压力促使转型以经济利益为目标，但要实现目标，转型需要对企业内部提出流程、组织和文化协同的要求。这就如同去医院里看医生，要想药到病除，就要遵循医嘱：“少抽烟、少喝酒，多喝水，勤运动，……”，没有生活习惯的改变，要想改善健康状况比较困难。企业在转型中取得成就时不用过度兴奋，遇到困难也无需过度担心，决策者们需要无比清晰、意志坚定地直面员工的焦虑，也直面新的商业模式带来的压力。因为组织结构必然要调整，哪怕是协作方式的调整，否则转型就如同在跑步机上跑步，虽然挥汗如雨，企业却一直停留在原地。05 赋能的效率与效益之间的矛盾数字化转型有各种手段和方式，但终极目标是企业通过转型获得能力，依靠自身的力量突破发展中的瓶颈，应对不断涌现的困难和挑战，所以转型承载着企业赋能的期望。对企业来讲，瓶颈和挑战是现实的和时刻存在的，所以期望赋能效率要高，能力提升要快速看到效果。但如同拔苗助长，通过“拔”的方式“长大”的苗注定长不成参天大树，无论人员的能力提升还是组织整体的成长都需要时间周期，否则难以给企业带来真正的效益。任何的成长，背后都需要一系列思维和行动的改变，但人的思维改变需要一个过程，思维变了（也或者仅仅是思维开放了）才能指导行动，行动的结果又会强化思维，经过数轮的循环，企业才能进化和提升。组织赋能，除了决心和耐心，没有捷径。06 转型领导力这是一个新词汇，即是转型中企业需要什么样的领导、什么样的决策者和推动者，这些角色需要具备什么能力和力量才能为转型保驾护航。经常会有决策者这样发问：你说我们的转型能成功吗？遇到这样的问题，我经常会反问：如果成功了，你认为会是什么让你们取得成功？如果没有成功，又是因为什么导致失败呢？通常，决策者不会立即给出答案，大多数人会先抛出一个或者几个想法，既是试探也是猜测，但内心并不笃定，所以思考会进一步深入，经过几轮修正之后，绝大多数决策者都能给出深思熟虑的综合了企业的方方面面的答案，更为重要的是加入了决策者自己的反思。转型领导力最为重要的一点是通过提问触发自己的反思，因为现实是动态的，没有一种具体的能力能将企业护送到终局，要想适应一个快速变化、极度不确定的世界，保持反思、保持调整，成了一种新型的领导力。07 想破但破不了的部门墙谈“墙”色变，很多企业尤其是传统企业，“墙”内转型轰轰烈烈，风生水起，但是遇“墙”便死，彻彻底底。在任何重大的变革中，企业内都可能会出现“抗体”，而“墙”便是带来这些“抗体”最大的元凶。企业内的“抗体”安于现状，抗拒改变，自下而上的变革是无法突破墙的，因为企业内很多中层管理者便是“墙”一样的存在。大规模变革如果没有自上而下的支持和魄力，最终会止步在一个个“墙角”，但即使是自上而下的推进，破墙也会遇到诸多问题。有的企业选择疾风骤雨，先全部推翻（尽管做到彻底很难），然后适度重建，所以企业会是负伤前行；也有的企业选择徐徐图之，所以做好了打持久战的准备。无数经验证明，墙本身不是变化的阻力，真正的阻力来自墙后的利益分配，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，一语道出万千头绪。总结一下，数字化转型不是一个有始有终的项目，而是一个持续变革的过程，过程漫长，且险象环生，所以转型需要勇敢的领导者，开放心态、转变思维、大胆决策、寻求创新，带领企业从成功或不成功的经验里持续反思、持续学习，企业才能突破各种挑战，在进化中不断前行。

制度其实与互联网行业相比是非常低效的。这事，有的企业领导知道，有的企业领导不知道。但如果企业真的深受其害，决定要战略转型，它仍要面临三大问题。第一，企业上上下下围绕企业的原来的理念形成了一套自己的生存哲学。转型对企业原有的员工冲击有多大？老板心里没谱。就象一个池塘，水比较混，但有很多鱼在里面混，你现在直接把一个池塘的水换了，鱼能不能适应？可能没等你转型好，整个企业已经散架了。第二，就算老板有决心改变，但是怎么改？很多老板或者公司其它人员甚至有互联网背景的员工，都知道企业有不足之处，但他们对这些不足的了解是片面的，知道这个制度有问题。但是究竟怎么改，谁又能说出个一二三四来？包括我们这些在互联网行业工作过多年的管理人员，我们谁能把互联网工作的管理经验总结出一套制度、一个理念出来，然后轻易的套到一家传统企业里吗？说风凉话容易，但解决问题可不能靠嘴皮子。第三，就算老板知道怎么改，怎么保证这个改革执行下去？前面说过原来的员工有自己的一套生存哲学，你如何保证这些员工能按你的理念去改变？阳奉阴违，当面一套背后一套怎么办？甚至全体员工和你对着干怎么办？怎么解决？其实也不用太担心，从长远来看，传统企业竞争越来越激烈，利润越来越单薄，从管理抓效益慢慢已经成了企业的共识。当社会整体大环境都意识到企业需要更优质的管理，管理水平自然而然就上来了。到时优胜劣汰，管理能力差的企业会自然被淘汰掉。到底要怎么解决？还是要从管理入手，但要接地气，不要张口就来什么互联网思维，互联网思维只是一种表象，背后简洁高效的管理精神才是值得学习的。有过基层管理经验的人都知道：级别越高的人员最好管理，基层员工最难管理！那些谈起来头头是道的“专家”和“大师”，基层工作未必能做得好！作为企业高层，不能光紧盯着战略、业务模式、竞争、方向等“务虚”层面，更要多关注管理过程的实际执行层面，根据企业的实际情况来做出调整，因为这些具体的执行过程才是真正给企业带来效益的工作。关于企业管理的东西扯远了可以写一本书，我就不多扯了，但是可以肯定的是，已经有很多人意识到传统企业管理上的不足，正在做提升传统企业管理能力的工作。未来肯定也会有大量的适合中国国情的企业管理理论出现，传统企业必然会改变，不愿改变的将会慢慢消失。

。海航作为资产总额约万亿元的多元化投资集团，未能有效管控战略实施过程，导致经营失控，遭遇破产。一般说来，大企业的消亡，溯源起来，大多可归于战略层面的问题。很多大企业实施多元化战略，经营范围和组织规模持续扩张，内外部经营风险持续累积，最终超出企业内部管控能力。而一旦再遇上企业外部环境因素发生剧变，企业就会因内外失衡而走向衰亡。 一、大企业实施多元化战略往往偏离核心战略定位。大企业最初的成功，通常源于其独特的战略定位。大企业在取得初期的成功后，一般会将经营方向转向快速发展，以谋求更大的经营规模和更多的企业利润。大企业也由此开始突破外部环境边界的条件约束，通过拓展业务或产品线，增加新功能或跨界经营，从而使得企业的战略定位愈加模糊不清，并逐步偏离其战略定位。海航1989年成立初期注册资本仅为1300万元，1993年改制为股份公司，注册资本增至2亿5千万元。2000年公司组建为海航集团，其时，海航系航空公司机队规模仅次于南航公司的840架（机队规模占比23.1%）、东航公司的692架（机队规模占比19.0%）和国航公司的684架（机队规模占比18.8%），是国内第四大航空集团。海航集团成立后的最初时期，业务主要集中在航空运输，业绩表现非常优异。在国内旅客吞吐量2000万级以上的13个航空枢纽设立分公司和运营基地，航空市场占有率位列前三，其中海南市场份额长年稳居第一。但为快速提升经营规模，海航集团并未坚守核心战略定位，“聚焦主业”，选择有助于延伸航空产业链的发展，而是快速转型发展多元化业务，布局零售百货、酒店旅游、物流运输、房地产、金融等多个行业，并在较短时间内完成多元化的产业布局。海航集团的多元化战略，加速了企业的扩大扩张。2015年跻身世界500 强行列后，开始了更大规模的海外资产收购行动。集团加大财务杠杆，持续用资产抵押再融资，滚动投资非相关的多元化领域。海航集团过度依赖资本运营手段，在提高对外融资杠杆的同时，引发企业财务风险加大。2017-2018 年，集团开始出现流动性风险，标志事件为2017 年6 月，集团对美国全球鹰娱乐公司（GEE）股权收购失败。2019 年，海航集团总资产为9,806 亿元，总负债为7,067 亿元，资产负债率提升至72%，集团财务高杠杆融资问题非常显著。海航集团在多元化的战略扩张，快速发展过程中逐渐偏离了其航空业的核心战略定位。集团过快的扩张加上内部组织与业务整合不足，导致企业运营效率低下，为企业长期发展留下隐患。二、大企业偏离核心战略定位将削弱核心竞争力。企业核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源能力，以及资源能力的配置与整合方式。大企业偏离核心战略定位，将破坏最优战略配置，侵蚀企业核心产品或服务带来的竞争优势，最终削弱企业的核心竞争力，进一步导致企业经营未能达到预期的经营效果。通常的结果是，经营收入虽然增长了，但企业利润却未能实现同步增长。2015-2017 年，海航集团在快速扩张期，营业收入显著增长，但利润增速却远低于营收增速。据海航财报，2015-2017年，集团业务收入从1,009亿元上升至5,940 亿元，增长了约6倍，但同期集团净利润，只从30.81 亿元增至81.27 亿元，增长才约2.7倍，并未实现同步增长。依据经济学 “资源是有限的”基本原理，大企业应集中资源能力，长期聚焦于核心业务，深化战略定位，让企业的经营更加独特，才能真正赢得市场。如果什么都想做，必然会介入相对不够熟悉的业务领域与市场环境，如此资源能力多头配置的局面，必然会超出企业有限的经营管控能力，最终反而失去核心竞争力。三、内外部不利因素导致大企业战略状态失稳。 在外部环境中，没有任何企业不受产业周期波动、业务需求消减和运营成本增加的负面影响。大企业虽然具备较强的市场竞争实力，但如果对外部市场机会把握不足、对内部交易成本控制不力，尤其在战略方面出现巨大误判时，在残酷的市场态势下，也将会面临巨大的经营不确定性、乃至巨大的生死危局的考验。2020 年的疫情对航空业来说时数十年甚至百年一遇的外来冲击，但这种疫情冲击的外因，最终还是要通过企业的内因起作用。海航集团此前由于高杠杆资本运作、快速扩张，实际上，组织内部已经积累了巨大的风险因素，也已处于不均衡的临界状态，而疫情的冲击，其实只是压倒海航集团的“最后一根稻草”。但笔者以为，大企业因战略失误而衰亡的本质原因，还是源于内因，即偏离了核心战略定位，破坏了最优战略配置，以及最终削弱了企业的核心竞争力。作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司咨询总监 张晓波

维护？这些问题对于新手来说都是难题，今天就分享一下光纤收发器方面的知识。一、什么是光纤收发器？光纤收发器又叫光电转换器，是一种将短距离的双绞线电信号和长距离的光信号进行互换的以太网传输媒体转换单元。观察角度的不同使人们对光纤收发器有着不同的认识，比如按传输速率分为单10M、100M的光纤收发器、10/100M自适应的光纤收发器和1000M光纤收发器；按工作方式分为工作在物理层的光纤收发器和工作在数据链路层的光纤收发器；如果从结构角度来看分桌面式（独立式）光纤收发器和机架式光纤收发器；按接入光纤的不同又有多模光纤收发器和单模光纤收发器两种叫法。此外还有单纤光纤收发器和双纤光纤收发器，内置电源光纤收发器和外置电源光纤收发器以及网管型光纤收发器和非网管型光纤收发器。光纤收发器在数据传输上打破了以太网电缆的百米局限性，依靠高性能的交换芯片和大容量的缓存，在真正实现无阻塞传输交换性能的同时，还提供了平衡流量、隔离冲突和检测差错等功能，保证数据传输时的高安全性和稳定性。二、光纤收发器的应用本质上光纤收发器只是完成不同介质间的数据转换，可以实现0--100Km内两台交换机或计算机之间的连接，但实际应用却有着更多的扩展。1、实现交换机之间的互联。2、实现交换机和计算机之间的互联。3、实现计算机之间的互联。4、传输中继：当实际传输距离超过收发器的标称传输距离，特别是实际传输距离超过100Km的时候，在现场条件允许的情况下，采用2台收发器背对背进行中继，是一种很经济有效的解决方案。5、单多模转换：当网络间出现需要单多模光纤连接时，可以用1台多模收发器和1台单模收发器背对背连接，解决了单多模光纤转换的问题。6、波分复用传输：当长距离光缆资源不足，为了提高光缆的使用率，降低造价，可将收发器和波分复用器配合使用，让两路信息在同一对光纤上传输。三、光纤收发器使用注意事项从开文介绍中我们知道光纤收发器有多种不同的分类，而实际使用中大多注意的是按光纤接头不同而区分的类别：SC接头光纤收发器和ST接头光纤收发器。在使用光纤收发器连接不同的设备时，必须注意使用的端口不同。1、光纤收发器到100BASE-TX设备（交换机，集线器）的连接：确认双绞线的长度最长不超过100米；连接双绞线的一端到光纤收发器的RJ-45口（Uplink口），另一端到100BASE-TX设（交换机，集线器）的 RJ- 45口（普通口）。2、光纤收发器到100BASE-TX设备（网卡）的连接：确认双绞线的长度最长不超过100米；连接双绞线的一端到光纤收发器的RJ-45口（100BASE-TX口），另一端到网卡的RJ-45口。3、光纤收发器到100BASE-FX的连接：确认光纤长度没有超出设备能提供的距离范围；光纤的一端连光纤收发器的SC/ST接头，另一端连接100BASE-FX设备的SC/ST接头。　　另外需要补充的是很多用户在使用光纤收发器时认为：只要光纤的长度在单模光纤或多模光纤所能支持的最大距离内就可以正常使用。其实这是一种错误的认识，这种认识只有在连接的设备都是全双工的设备时才是正确的，当有半双工的设备时，光纤的传输距离就有一定的限制了。四、选购原则光纤收发器做为一个区域网络连接器设备,其主要的任务就是怎样很好地把两方数据进行无缝连接。所以必须考虑其与周边环境相互兼容性的配合,及本身产品的稳定性、可靠性，反之：价格再低，也不能选用！1、本身是否支持全双工及半双工？市面上有些芯片目前只能使用全双工环境，无法支持半双工，如接到其他品牌的交换机（SWITCH）或集先器（HUB），而它又使用半双工模式，则一定会造成严重的冲突及丢包。2．是否与其它光纤收发器做过连接测试？目前市面上的光纤收发器收发器愈来愈多，如不同品牌的收发器相互的兼容性事前没做过测试则也会产生丢包、传输时间过长、忽快忽慢等现象。3、是否有防范丢包的安全装置？有些厂商在制造光纤收发器收发器时，为了降低成本，往外采用寄存器（Register）数据传输模式，这种方式最大的缺点就是传输时不稳定、丢包，而最好的就是采用缓冲线路设计，可安全避免数据丢包。4、温度适应能力？光纤收发器本身使用时会产生高热，温度过高时（一般不能大与85°C），光纤收发器是否工作正常？允许的最高工作温度是多少？对于一给需要长期运行的设备此项非常值得我们关注！5、是否有符合IEEE802.3u标准？光纤收发器如符合IEEE802.3标准，即delay　time控制在46bit，如超过46bit时，则表示光纤收发器所传输的距离会缩短！！！6、售后服务为了使售后服务能及时及早的响应，建议客户选择当地区具有实力雄厚、技术力量高超、信誉良好的专业公司。五、常见故障解决方法1.Power灯不亮电源故障2.Link灯不亮故障可能有如下情况：(a)检查光纤线路是否断路(b)检查光纤线路是否损耗过大，超过设备接收范围 (c)检查光纤接口是否连接正确，本地的TX与远方的RX连接，远方的TX与本地的RX连接。(d)检查光纤连接器是否完好插入设备接口，跳线类型是否与设备接口匹配，设备类型是否与光纤匹配，设备传输长度是否与距离匹配。3.电路Link灯不亮故障可能有如下情况：(a)检查网线是否断路(b)检查连接类型是否匹配：网卡与路由器等设备使用交叉线，交换机，集线器等设备使用直通线。(c)检查设备传输速率是否匹配4.网络丢包严重可能故障如下：(1)收发器的电端口与网络设备接口，或两端设备接口的双工模式不匹配。(2)双绞线与RJ-45头有问题，进行检测(3)光纤连接问题，跳线是否对准设备接口，尾纤与跳线及耦合器类型是否匹配等。(4)光纤线路损耗是否超出设备接受灵敏度。5.光纤收发器连接后两端不能通信(1).光纤接反了，TX和RX所接光纤对调(2).RJ45接口与外接设备连接不正确(注意直通与绞接)光纤接口(陶瓷插芯)不匹配，此故障主要体现在100M带光电互控功能的收发器上，如APC插芯的尾纤接到PC插芯的收发器上将不能正常通信，但接非光电互控收发器没有影响。

到了32ZB，2019年是45ZB，而2020年由于疫情的影响，大多数人都是在家中工作、学习和娱乐，因此2020年创建和复制的数据量出现了异常高的增长，该机构预计到2025年，这个数字是175ZB。这是什么概念呢？我们现在的手机存储容量一般采用的是128GB，1ZB=1024EB=1024×1024PB=1024×1024×1024TB=1024×1024×1024×1024GB，即240GB，约1万亿GB。这是一个超级庞大的数字。图1：IDC预计数据将会呈现爆炸式增长。（来源：IDC，Synopsys）在如今的数据大爆炸时代，大部分数据并没有被存储下来，比如2018年创建的数据是32ZB，被存储的数据大概是5ZB，只占产生数据的15%。这些被存储的数据中，被真正分析，并萃取出有用信息的数据则更少。有价值数据不到被存储数据的3%据IDC统计，目前在收集到的所有数据中，只有12%的数据得到了有效分析，剩下88%的数据其实是没有被处理的。而被有效分析的12%数据中，只有1/4的数据是有意义的，也就是说，真正产生了价值的数据不到被存储的所有数据的3%。图2：真正有用的数据不到存储数据的3%。（来源：IDC，Synopsys）有人将如今的数据比作能源行业的石油，认为数据就是现代社会的动力之源，但大量的数据和其潜在价值，并没有体现出来。人们也没有办法分析如此大量的数据，这是非常可惜的一件事情。那有没有什么办法可以更加快速和方便地分析这些海量数据呢？目前业界最为普遍的方法就是运用图像加速器和AI加速器，来提高分析海量数据的效率。接口成为制约数据处理效率的瓶颈随着数据量的增加，数据中心需要更高的计算密度，而随着计算密度需求的增长，我们需要具有更高效率，以及更快速的接口来处理不断增长的数据量。因为在数据的处理过程中，需要频繁地与系统内存进行互动传输。为了让数据处理更加有效率，几乎所有的CPU供应商都会支持Cache-Coherent协议，该协议允许内存共享，能够最大程度地减少数据的复制和翻译，以提高数据处理效率。在服务器内部和服务器之间移动数据，是导致数据延迟的主要因素，也是制约数据处理效率的一大瓶颈。因此，尽可能地减少数据移动，并在需要时为移动数据提供高带宽、低延迟的接口，是提高云和高性能计算应用程序的性能、减少延迟和功耗的关键。一般来说，延迟主要来自三个方面，一是网络延迟，这包括在两点之间移动数据所需要的时间，网络延迟受数据移动距离的影响，如果所有其他条件相同的话，在临近的两座建筑物之间移动数据就会比跨越大洲移动数据快得多。同时，网络延迟也受到传输路径的影响，更小化网络距离和数据经历的网络设备数有助于降低网络延迟。二是存储延迟，这包括数据的存储和检索时间。此前，HDD是主要的长期数据存储截止，且HDD的访问时间是以毫秒计算的，但随着SSD使用量的增加，数据访问时间变成了以纳秒为单位了，响应速度提高了10000倍。存储器访问时间的大幅提升，使得存储网络的延迟成为了存储延迟的主要影响因素。三是计算延迟，这是数据处理所需要的实际计算时间。计算周期和计算模块间的数据移动（在内存和计算设备之间）全都会影响数据处理时间。要解决处理延迟问题，设计人员需要解决可用带宽量和数据传输协议的速度问题。比如，图3显示了两个芯片的示例。提供应用计算处理的云服务器片上系统 (SoC) 和图形加速器芯片。图形加速器采用 HBM 内存，云服务器芯片采用传统 DDR 内存。通过利用这两个设备之间的缓存一致性接口，可以将内存汇集到我们所谓的“融合内存池”中，并且这些设备可以共享内存空间，而实际上并不需要在进程或域之间复制数据。以这种方式，可以减少实际数据的搬移时间，从而提高系统的性能和效率。图3：缓存一致性接口降低了计算延迟。那么，如何才能构建这样的“融合内存池”，让设备之间共享内存空间呢？这就需要高性能接口IP的帮助，比如PCIe、CXL和CCIX等等。如何选择合适的接口类型为了提高更好的性能，数据中心内部的服务器接口都在升级，比如DDR5 接口速率正在向 6400 Mbps 靠拢；PCIe 接口带宽翻倍，从 16GT/s 的 PCIe 4.0 升级到 32GT/s 的 PCIe 5.0，预计今年将会推出的PCIe 6.0，带宽将会达到64GT/s；Compute Express Link (CXL) 则可在 PCIe 电气接口上提供缓存一致性接口，并通过允许多个处理器/加速器高效共享数据和内存，来减少系统中所需的数据移动量。图4：大数据推动了PCIe 5.0的采用。（来源：Synopsys）DDR5接口和PCIe接口已经在市场中存在多年，而CXL是2019年3月，英特尔联合微软、思科、戴尔EMC、谷歌、惠普、Facebook、阿里巴巴和华为等多家厂商共同推出的一套服务于高性能计算机/数据中心领域的超高速互连新标准，用于CPU和加速芯片（GPU、FPGA等）之间通信。如今CXL联盟的成员数已经增长到120多位，包括IBM、AMD 和 Arm等。另外，CXL 标准通过提供利用 PCIe 5.0 物理层和电气元件的接口来消除其中一些限制，同时提供极低延迟路径，用于主机处理器和需要共享内存资源的设备（如加速器和内存扩展器）之间进行内存访问和一致缓存。支持的 CXL 标准模式主要围绕采用 x16 通道配置并以 32GT/s 运行的 PCIe 5.0 PHY。CXL 标准定义了 3 个协议，这些协议在通过标准 PCIe 5.0 PHY 以 32 GT/s 传输之前一起动态复用：CXL.io 协议本质上是经过一定改进的 PCIe 5.0 协议，用于初始化、链接、设备发现和列举以及寄存器访问。它为 I/O 设备提供了非一致的加载/存储接口。CXL.cache 协议定义了主机和设备之间的交互，允许连接的 CXL 设备使用请求和响应方法以极低的延迟高效地缓存主机内存。CXL.mem 协议提供了主机处理器，可以使用加载和存储命令访问设备连接的内存，此时主机 CPU 充当主设备，CXL 设备充当从属设备，并且可以支持易失性和持久性存储器架构。图5：不同接口类型支持的功能。对于这三种类型的接口，设计师该如何选择呢？首先我们要了解它们能够给我们带来什么，PCIe接口通过多年的发展，带宽越来越宽，但是却不能给你提供聚合内存和低延迟功能；CCIX 在宣布上市之初，提供 20 GT/s 和 25 GT/s 两种数据速率，当时高于 16 GT/s 的 PCIe 4.0，而且这种协议增加了保持一致性的功能。如今，CCIX v1.1 可提供高达 32GT/s 的数据速率，支持缓存一致性，从而使多个芯片能够通过虚拟内存空间共享内存。大型内存池采用在同一个系统中相连接的各种组件进行构建，从而不需要在处理器和加速器之间传输大量数据。CCIX 支持异构计算，能够支持网状架构，让众多 CPU 或加速器相互连接并连贯一致地共享数据。虽然 CCIX 实现与 PCIe 非常相似，但它实现的是两个虚拟通道 (VC)：分别用于一致性和非一致性流量，导致 PCI Express 序列延迟稍高，对 HPC 应用可能没有吸引力。由于 CCIX 是对称协议，CCIX 实现中的每个设备都执行相同的操作，并利用本地代理 (Home Agent) 管理缓存。由于其中固有的对称性，任何设备发生一致性问题都可能损害整个系统，而不仅仅是 SoC。CXL 是实现主机到设备异构计算的理想选择，预期所有四家 CPU 提供商（Intel、IBM、Arm 和 AMD）均会提供支持。与 CCIX 不同，CXL 是一种不对称协议，主机可全权控制内存一致性和内存访问。其优势在于 CXL 设备的实现变得更简单，不需要加上代理，这意味着设备处理内存时发生的任何错误都不会引发系统故障。目前，CXL 致力于为服务器提供经过优化的解决方案。CXL 固有的不对称性意味着它可能不适用于 CPU 到 CPU 或加速器到加速器的连接。由于 CXL 依赖 PCIe 5.0 PHY，采用不同的传输可能更适合提高机架到机架安装的性能。此外，由于CXL还是一个比较新的协议，其生态系统的构建还不太完善，还需要联盟成员共同推进，进一步完善。结语ZB时代已经来临，有海量的数据需要我们去处理，并从中萃取出对人类有用的信息，这必然需要用到新的数据处理方法，需要更高效率的解决方案。因此，数据中心和高性能计算等应用需要更高的算力，更高效的存储，以及更高效率的接口，而CXL正是为了解决接口这个瓶颈应运而生的。目前新思科技的 DesignWare CXL IP 解决方案包含控制器、PHY 和验证 IP，可为 AI、机器学习和云计算应用实现低延迟和高带宽互联。而且为了提高芯片流片成功率，DesignWare CXL IP解决方案建立在了新思科技的 PCI Express 5.0 专用 DesignWare IP基础之上，该解决方案已在多种应用中进行了流片验证。在今年2月份，新思科技已经交付了业界首个符合PCIe5.0和CXL2.0规范的完整性和数据加密安全IP核模块，协助开发者在系统中快速实现必要的安全功能。

探索和尝试。所有的新想法，势必要经过层层审批，决策链条太长，产品迭代太慢，做事的人会有一种等死的感觉。尤其在互联网行业，存在大量的未知领域，创业者被迫面对的问题都是前所未有的新问题，没有任何可靠的经验可做参考。在这样的局面下，没有人是神仙（包括大领导），每个人都有自己的局限性，每个人都可能犯错。指望多花时间充分思考，赢得每一层领导的同意，就能对好的结果打包票，这才是一种不靠谱的奢望。在一个高度竞争的市场，万事求快，天下武功，唯快不破。在我看来，「快」有两种：一种是执行速度快，纯粹从增长速度上打败对手。利用资本的力量，快速扩张，抢占先机。举个例子：共享单车，停车位置有限，每个城市的自行车容量有天花板，如此一来，留给各路玩家的发挥空间就极为有限，看谁能在政府限令之前铺到足够的规模和密度，形成网络效应，保证极高的可用性（随时随地有车，无缝串联各种用车场景），赢得足够多的用户，谁就能拿下市场。另一种是迭代快，快速试错，不断迭代，更快地get到关键点。有一个词叫MVP，Minimum Viable Product，最小化可行产品，面对未知市场，用最小的代价来验证商业可行性。在不断的尝试中摸清市场规律，根据反馈不断纠偏，逐渐走上正确的发展路线。就像爱迪生发明电灯泡的故事，如果没有更好的办法，暂时找不到规律，唯一能做的就是大量试验，行动起来才有可能撞上机会，停在原地苦思冥想，只会浪费时间，而竞争对手，可不会停下来等你。除此之外，我还想感叹的是，环境真是太重要了，它可以决定一个人、一群人的思维方式和行动模式。科幻作家刘慈欣也说过类似的话，而且更加深刻，大概的意思是：环境决定人性，环境的变化，推动了人性的变化……人性其实一直在变……我们和石器时代的人，会互相认为对方是没有人性的非人。一个公司的组织结构，就是战略执行的一种外在体现，通常情况下，通过研究组织结构，就能看出发展思路，就能看出资源倾斜方向，就能看出一段时间内这个公司的作战风格。慢慢的你就会发现，有些问题，归根结底都是组织结构的问题，所谓的拥抱变化，也包含了拥抱组织结构的变化，当组织结构调整得更符合当下的奋斗目标时，之前很多不合理的疑难杂症就自然消失了。

的是针对国内企业绩效考核杜撰的管理哲学。用鲁迅体就是：企业门口有两个坑，一个是大坑，另一个也是大坑。分粥的故事：一个部门七名员工每天分一桶粥，由于僧多粥少，每个人都感觉吃不饱。上级开始让他们抓阄，先把皮球踢给部门，所谓部门内部矛盾自己消化，用的员工斗员工的哲学智慧。于是，每天都是抓到阄的撑死，其他人恨不能把他掐死。矛盾再次激化，上级还是运用基层智慧，让他们民主投票选出一个分粥工作组组长，由他来主持分粥工作大局。结果，员工每天都挖空心思讨好组长，组长实在抵挡不住贿赂的诱惑，很快就沦陷了。上级再次憋出了大招，成立三个人的分粥委员会，然后再成立四个人的监督委员会，于是每天两个委员会都打架扯皮，吵的生产线停摆，粥都放馊了。于是，上级没办法了，花了不少美元，邀请了哈佛MBA教授来诊断治疗。哈佛大师指出了一条光明之路：七个人每天轮流坐庄分粥，分成七碗，别人先挑，挑剩下的最后一碗就是自己的。分粥的人为了保证自己最后那一碗粥不低于平均数，七个碗都会尽量分得平均。终于，以前的矛盾和问题迎刃而解。喂粥的故事：一个部门六个人每天也分一桶粥，每个人的勺子把都有一米长，结果每个人可以舀到粥，但喂不到自己的嘴里。哈佛大师就说了，班组制定一个规则，就是每个人都要喂另一个人吃粥，于是大家从此互相帮助、互相协作，过上了团结友爱、和和美美的幸福日子。这个西方经典案例，拿到国内企业，刚开始上级茅塞顿开，这么有哲理啊。开始也挺好，但是好花不常开、好景不常在，这么美妙的分配哲学，很快失去了功效。第一个分粥的故事后续：七个人都练就了一手平衡术，七个碗都保持一个水平。干活的多的、身体壮的，渐渐不开心了，反正干多干少粥都一样，谁也不出力气干活了，工作效率大幅下降。第二个喂粥的故事后续：你喂我吃，我喂你吃，总觉得自己喂别人喂的又快又多，别人喂自己又慢又少，渐渐的开始闹矛盾了，和和美美的小日子很快就到头了。这两则故事，本意是弘扬正能量、传递真善美。但在企业基层绩效管理中，一是不接地气，二是有局限性。根本的管理思维还是存量分配，没有树立增量管理理念。在一些企业，尤其是国企中，上级给下级企业下达的都是定量工资总额，也就是说每天一桶粥，你们自己分吧，如果内部有矛盾自己消化。长勺子故事也是同样道理，就是不让员工自己吃到饭，说实在的你给员工每人发一把短把勺子，自己抓紧吃饱喝足，继续工作就可以了，非要玩所谓的组合游戏，其实就是让员工互相制衡。这两种管理哲学，都是低效甚至无效的管理哲学，挖的都是坑，玩的还是存量改革，搞的仍是窝里斗，就是不让一线员工好好吃饭。如果换一个绩效管理的思维，引入增量分配的理念，也许就是另外一种景象。上级规定，部门出的优质产品多，就给增加粥的供给。七个人首先想到的是怎么团结合作，先把蛋糕做大，大河有水小河满。第二则故事中，上级锯短勺子把，让员工又快又好地喝到粥，既保持团队合作性，又保持独立竞争性，才是团队建设的根本之道。

量较大时，这个过程就显得非常漫长，在注重时效的城市配送领域显然会带来非常不好的客户体验，而大批量、高素质的调度人员也使人力资源成本居高不下。对于调度难的问题，物流企业当前采用的解决方法不外有以下几种方法：A分片包干：每辆车包一个片区，每天自动将这个片区的订单分派给这辆车。这种模式适用于仓库距离城市较远的情况，各区域之间里程差距较小。优点是调度行为基本固化，无需调度对每单进行人工干预，配送人员操作熟练、客户关系密切，配送效率较高；缺点是车辆装载率因配送点订单需求的变化而变化，不能最大限度利用车辆空间资源。有些城市配送对收货店因为不是每日一配，分区包干更加简单，节省大量的调度工作。B固定线路包干：将所有配送点用多条线路串联，这样调度时通过配送点确定线路，调度根据订单分派车辆给不同的线路，线路基本固定，司机不能随意改变。优点是订单配送线路自动绑定，调度工作量不大，同时调度可以优化每台车的订单集合，尽量保证车辆的装载率，降低成本。C智能调度：利用强大的系统管理软件，通过设定约束条件、选定线路优化方案，由系统自动生成配送计划，调度仅进行少量的人工干预（如特殊订单单、紧急订单与客户沟通、更改部分订单约束条件）。这种模式的优点是调度工作量最小，同时又能够保证最低的运作成本，但前提是配送车辆的线路熟悉程度高（可用导航解决）、操作标准化程度高（货物交接环节简单）。多数的调度工作，其考虑的关键约束条件有：1）节点时效：客户最迟交货时间。任何一个合理的运单都必须保证车辆最后一个配送点的计划时间必须在一个约定的时间以前，且有一个必要的提前量。多数行业的最晚配送时点是不同的，调度需要根据行业要求和客户需要来确定，并倒推出最迟发货时间、装车时间、订单截至时间等。2）全程时效、里程：控制每台车的单趟运行里程，保证每台车的配送运输成本基本相似，避免司机挑肥拣瘦、向调度贿赂“好线路”；对于配送线路差异较大的情况，可以约定按照里程计算的配送考核或核算机制，但还需要考虑车辆的工作效率，如有些线路因里程较长，返回后不能进行再次运作，司机收入差异较大。3）单车最多卸货点：每次卸货点交接因装卸、清点、签收都需要耗费一定的时间（主要是从干道转进到社区、院落、胡同的耗时），卸货点越少，时效约好，所以虽然大型车辆的载货量较大，但在城市配送中却较少使用，因为单店的日订单量较小，大车配送的卸货点太多，时效影响甚大。4）单店卸货时效：虽然理论上讲，配送标准化程度越高，每个点的卸货时效基本相似，但因为每个点所处的位置不同，从干道转下开始到重新驶入干道的时间就差异很大，所以在智能配送时需要考虑到这些点的特殊性，可根据数据分析获得每一个点的预估时间，在制定配送计划、后续点预到货时间时计算进去。5）单行、限行、禁行：城市道路经常会针对货运车辆设置很多限行，这些约束条件在制定配送计划时需要考虑进去，因目前的地图都没有此类图层数据，所以一般公司都依靠调度经验和司机对道路的数值程度进行操作，存在一定的盲目性，特别是在智能调度时，要求司机严格按照导航线路运行，线路规划的精确性必须得到保证。6）红绿灯路口：在高峰时段，路口通行时间较长，有经验的调度司机在制定和执行行车计划时会绕开热点路口，在智能调度中，系统需要根据数据挖掘来积累每一个路口的各向通行时间数据，在形成配送计划时采用。7）其它特殊约定。

比较困难，加上资金链断裂、钢贸商跑路等负面事件，使得钢铁企业在银行面前很难“理直气壮”，资金紧张成为大多数钢铁企业面临的困扰。这迫使钢铁企业通过积极降低成本来寻求利润的空间。在这种情况下，钢铁企业在技术创新方面遇到了哪些问题?企业盈利微薄和不断降低成本的策略是否会影响对技术创新的投入?企业科技创新的重点在哪里?产品研发的同质化很严重“除宝钢、武钢等特大型国有钢铁企业外，目前大多数企业的装备水平、产品定位、研发平台都很相近，产品的生产能力也十分相近。”全国人大代表，安阳钢铁集团首席专家、高级工程师徐筱芗说，“这就导致不论是低端产品还是高端产品，在产品研发方面都会存在同质化严重的问题，进而造成市场上的价格拼杀和恶性竞争。”徐筱芗认为，企业要想在产品研发方面做得更好，就必须不只是局限于满足相关的标准要求，而是要更深层次了解下游用户的个性化需求，并生产相应的个性化产品。她举例说：“高强钢板在保证强度的基础上，提高其韧性指标，可以确保在冲压成型加工时不开裂。安钢针对用户的个性化需求，开发了高强汽车板系列产品，可以满足用户在商用汽车上多种质量等级、多个结构部位的使用要求。”另外，针对当前企业之间进行技术封锁、设置技术壁垒的问题，徐筱芗认为可以理解。因为，每个企业都需要考虑自身的生存和发展，不可避免会对先进技术进行保护。不过，徐筱芗也表示，在减少环境污染、节能降耗等应用技术方面不应有技术封锁，先进的企业应该积极分享其成熟的应用技术，在行业内大力推广，使社会受益。降本增效与科技创新不矛盾“降本增效与科技创新并不矛盾，相反，企业在资金紧张的条件下会更重视科技创新。”徐筱芗解释说。目前，钢企的资金虽然非常紧张，但在有利于企业发展、提高企业竞争力方面的科技创新投入还是应该优先保证的。在困难时期，企业更加注重人才的培养，通过创造更合理、更全面适合技术人员成长的环境，充分调动和发挥他们的主动性和积极性。在保证产品质量的情况下，钢铁企业可以依靠科技创新来进一步优化生产工艺流程进行科学降本，从而降低非生产性开支和生产运营成本。通过不断改进和优化过程生产工艺，企业更认识到科技创新是引领企业在困境中发展的手段。不过，鉴于企业经营困难，科技创新的投入和其他项目的投建需要进行严格的论证，如科技创新项目需要投入多少资金、主要解决什么技术问题、是否有利于企业发展、是短期见效还是长期见效项目、通过何种手段能实现目标等，都需要经过严格的评审。“总之，即使是在效益下滑的现状下，必要的科技创新项目也是必须保证资金投入的。”徐筱芗说。对科技创新项目的评价要全面徐筱芗认为，对于当前盈利艰难的钢铁企业来说，科技创新的重点应该着落在优化工艺技术、提升产品质量的稳定性和产品结构优化等方面。例如，企业应加强与下游用户在产品使用要求上的沟通，进一步了解用户加工的工艺装备，为下游用户提供性能合格的产品。而企业与企业之间，以前由于技术封锁和技术合作项目少，企业人才培养通道须进一步打开，技术服务和技术咨询的范围应进一步扩大。对于大型国有钢铁企业来说，还应探索更好的科技创新机制，以提高企业的竞争力和生存能力。如管理机制方面，须积极整合管理职能，理顺管理通道，便于提高工作效率，避免多部门之间的管理“扯皮”问题。不过，徐筱芗表示：“对科技创新项目的评价要全面。”举例来说，产品研发方面的投入，生产出合格的新产品并应用于市场，可能很快能见效;还有一些技术创新项目是基础性、前沿性的，短期内很难看到直接收入，但它可以为企业持续发展奠定基础，产出要在很久之后才能显现。短期见效的项目是为了保证企业能正常运营，而长期进行才能看到产出的项目是为了保证企业的可持续发展。所以，在评价某个项目的投入产出时，一定要综合考虑。